Droits décisionnels au family office : qui décide de quoi ?

Les décisions d'investissement, d'exploitation et de gouvernance suivent des rythmes et exigent des compétences différents. L'investissement est sensible au temps et gagne à une autorité déléguée dans une politique; l'exploitation: fournisseurs, systèmes, personnel, revient à la direction. La gouvernance, y compris la modification de la politique, revient aux propriétaires.

Les fondre en un seul comité produit le pire de chaque : investissement lent, opérations sur-gouvernées et gouvernance sous-gouvernée.

Pour chaque décision récurrente, notez quatre choses : qui recommande, qui décide, qui doit être consulté au préalable et qui est informé ensuite. Une page, revue chaque année.

Les seuils font le gros du travail : sous un montant donné et dans la politique, décision du directeur des investissements ; au-dessus, décision du comité ; hors politique, décision des propriétaires quel que soit le montant.

Co-investissement aux côtés de la famille, choix des conseillers, baux entre parties liées et emploi de membres de la famille sont les points de friction habituels. Chacun mérite une procédure convenue d'avance : divulgation, récusation, évaluation indépendante et trace écrite.

Décider de la procédure lorsque personne n'est en conflit est bien plus simple.

Une autorité accordée sans reporting est retirée à la première surprise. Associez chaque délégation à un rapport planifié : expositions par rapport aux limites, coûts réalisés contre attendus, exceptions et traitement.

L'objet n'est pas la surveillance, mais de faire du renouvellement du mandat une routine plutôt qu'une réaction de crise.

Des droits décisionnels conservés dans la mémoire d'un dirigeant de longue date ne constituent pas une gouvernance. Codifiez-les dans un manuel d'exploitation lisible en un après-midi : carte des décisions, seuils, procédures de conflit et calendrier de reporting.