Derechos decisorios en el family office: ¿quién decide qué?

Las decisiones de inversión, operativas y de gobernanza corren a distinto ritmo y exigen competencias distintas. La inversión es sensible al tiempo y se beneficia de autoridad delegada dentro de una política; lo operativo: proveedores, sistemas, personal, corresponde al ejecutivo. La gobernanza, incluida la modificación de la política, corresponde a los propietarios.

Fundir los tres en un comité produce lo peor de cada uno: inversión lenta, operaciones sobregobernadas y gobernanza subgobernada.

Para cada decisión recurrente registre cuatro cosas: quién recomienda, quién decide, a quién debe consultarse antes y a quién se informa después. Una página, revisada cada año.

Los umbrales hacen el trabajo pesado: bajo cierto monto y dentro de la política, decide el director de inversiones; sobre él, el comité; fuera de la política, los propietarios, cualquiera sea el monto.

Coinversión junto a la familia, selección de asesores, arriendos con partes relacionadas y empleo de familiares son los focos habituales. Cada uno merece un procedimiento previo: divulgación, inhibición, valoración independiente y registro de la decisión.

Acordar el procedimiento sin conflicto vigente es mucho más fácil.

La autoridad otorgada sin reporte se retira en la primera sorpresa. Acompañe cada delegación con un informe programado contra el mandato: exposiciones frente a límites, costos reales frente a esperados, excepciones y su resolución.

No se trata de vigilancia, sino de que la renovación del mandato sea rutina y no respuesta a una crisis.

Derechos decisorios guardados en la memoria de un principal veterano no son gobernanza. Codifíquelos en un manual operativo legible en una tarde: mapa de decisiones, umbrales, procedimientos de conflicto y calendario de reportes.